粤中小企〔2003〕15号

 印发广州美晨集团等四家民营企业

经验材料的通知 

各地级以上市中小企业（乡镇企业、民营企业）行政管理部门：

现将广州美晨集团《全力打造科工贸一体化的现代化民营企业》、广州立白集团《实施品牌战略  促进企业发展》、广州白云电气集团《努力开拓创新  实现跨越发展》、广州金发科技股份有限公司《依靠科技创新  促进企业发展》等四份先进经验材料印发给你们，供学习参考。

这四家企业在改革开放的大潮中，因企制宜、锐意改革、勇于探索、大胆创新，取得了可喜的成绩，其经验值得各地借鉴。望各地注意加强调查研究，及时发现和培养这方面的典型并加以宣传推广，共同把贯彻全省民营经济工作会议精神，促进民营经济加快发展的工作落到实处。有关先进经验材料请及时送我局综合处。

广东省中小企业局　广东省乡镇企业局

二OO三年五月十五日

全力打造科工贸一体化的

现代化民营企业

广州美晨集团

美晨集团（以下简称“美晨”）前身始建于1896年，是中国最早的牙膏专业生产厂家之一。2001年被国家工商行政管理总局认定为跨区域、跨行业的企业集团，其核心企业美晨集团股份有限公司是一家“职工控股96%、国家持股4%”的股份制民营企业，以口腔护理品、食品添加剂、化妆洗涤品、现代中药、高新分离技术设备为主要产业，拥有一个科技开发中心，一个高新科技园，两家合资企业、三个现代工业园，四大营销团队，是集科、工、贸于一体的大型综合性高新科技企业。2002年美晨集团实现工业总产值33.66亿元，销售收入17.35亿元，被广东省人民政府授予省优秀民营企业。

美晨从一个单一的日化老企业发展为今天的综合性、多元化大企业，并能从众多民营企业中脱颖而出，独秀群芳，原因是它在发展壮大的过程中，用改革与创新作为自己前进的武器。

一、体制创新铺就发展基石

二十世纪九十年代初期,旧的经济体制和管理模式已不能适应经济的发展,既严重制约着企业的发展,又影响了职工主动性和积极性的发挥。虽然“黑妹”牙膏已经家喻户晓，销售形势依然可观，但是美晨（当时为广州牙膏厂）旧体制带来的潜在问题已经逐渐暴露。是裹足不前、墨守成规,还是跨越雷池、革旧布新？“美晨”人选择了后者。1993年，“美晨”以敏锐的眼光迈开了产权改革的第一步,在国内同行业中率先成立“国家控股，职工持股”的股份制企业——美晨股份有限公司。改革当年，公司就赢利4996万元，创历史最高纪录。“美晨”人尝到了改革的甜头。

1999年6月，美晨股份有限公司通过上级管理部门及股东大会的同意，进行第二次股权结构调整，职工持股从原来的12.5%增长为60%。企业采取无记名投票，差额选举董事会董事，按每股一票计票进行投票。2000年3月,美晨股份有限公司进行第三次股权结构调整，职工再向国家购买25％的股权,使职工持股达到85%。同年6月,国有股第四次转让，“美晨”员工持股达93％。2001年3月,美晨职工再次受让4%的国有股权,实现职工持股96%。

经过一连几次的股权改革，企业成为大家的，员工“个个是股东，每人都有份”。职工对企业的关心是发自真心的，尤其是股份制改革后，美晨公司的各项指标每年以30%-40%的速度增长，职工越干越有劲儿，越做越有活力，高度的责任感和积极性得到充分的发挥。人们看到了体制改革创新释放的巨大能量，同时我们也看到了美晨体制改革后的巨大发展：2002年美晨的工业总产值是转制前1992年的5.6倍；销售收入是1992年的2.8倍；资产净值是1992年的6倍多。体制创新为企业的发展放开了空间，也为美晨铺就了做强做大的发展基石。

二、强强联合奠定多元化发展方向

美晨是从牙膏专业生产起家的，经营单一的产品有很大的风险，一旦牙膏滞销，企业将面临巨大的生存困境，要走多元化的发展道路，保持企业竞争的优势，兼并与重组则不失为一条有效的捷径。1997年美晨公司吸收合并广州梦思股份有限公司，兼并广州人民日用化工厂，正式进入中国化妆品行业，这二次资产重组不但使美晨摆脱了只生产牙膏单一品种的局面，而且由于“梦思”的并入，美国雅芳（AVON）公司也顺理成章成为美晨的合资企业。

经过前两次的重组，美晨的工业生产规模扩大了，产品增多了，市场也拓展了，但是美晨走的还是一条传统日化产业的道路。企业要具备较强的竞争力就必须有自己的竞争优势——核心技术,美晨人敏感地注意到了这一点,在重组转型中创建了一条企业由传统产业向高新技术领域转型的“快捷方式”，即直接收购高新技术领域的优势企业来缩短转型过程。广州市轻工研究所的加盟，无疑是“美晨”快速实现企业转型的最佳途径。

广州轻工所先后承担了8项国家级科研项目，获得各级科技进步奖达10余项。其中“超临界二氧化碳萃取技术”、“分子蒸馏技术”处于国内领先地位。轻工所进入美晨后，美晨便实行了全方位机构大调整,投入上千万元资金，更新和添置了必需的科研仪器设备，高薪引进高素质人才，借助美晨的经济实力，最大限度发挥轻工所的科技优势，成立以轻工所为核心的“美晨科技开发中心”，并根据发展方向，设立日化研究室、食品添加剂研究室和分离技术研究室等。科研开发中心的成立为美晨向高科技发展插上了腾飞的双翼。

2003年1月，美晨集团与广州市轻工业供销公司强强联合宣布大会在美晨举行，这一举措标志着美晨集团又一次重大战略重组拉开帷幕。广州市轻工供销公司在外经外贸及物资流通方面具有较强的优势，借助于它的优势，将为美晨在资产运营、贸易流通、外向经济拉动方面提供极大的支持。

美晨的几次强强联合，战略性重组，使美晨从传统的制造产业转变为现代化高新科技企业，从单一的日化生产企业发展成为集科工贸一体化的综合性民营企业。这一做法既迎合了美晨做大做强综合性发展战略，而且也完全符合中国加入WTO后参与国际竞争、实现经济全球化的发展要求！

三、技术创新促进产业结构优化升级

创新是企业发展的不竭动力，而技术创新则是企业赖以生存和发展的生命源泉。除了引进世界上一流的技术装备、生产线外，美晨集团更是注重自身的技术培养，尤其是在轻工所整建制进入美晨后，美晨的科技实力倍增，很快就显示出用高新技术改造传统产业的巨大效应。

首先，美晨充分利用轻工所的高新科技成果大力改造传统产品，提高产品的科技含量。例如，全球第一支有机钙牙膏——“黑妹”CPP钙牙膏，就是应用轻工所市科技进步一等奖成果《钙铁吸收促进剂——酪蛋白磷酸肽的研究》开发成功的，在推出的半年时间内，即创超亿元的销售业绩；“黑妹”也因为产品的高科技含量被国家工商总局认定为“中国驰名商标”！“黑妹” 牙膏更是获得“中国名牌产品”的光荣称号。目前利用超临界技术开发成功的“黑妹”现代中药牙膏、富含野菊花精华的“黑妹”清热牙膏也已全面上市，受到广大消费者的热烈欢迎。美晨原有主导产品“七日香”化妆品在轻工所高新分离技术的融合下也已开发出30多个新品种，促进了产品的整体升级，“七日香”人参胎素美容膏被评为广东省名牌产品。“黑妹”中药香皂、“旖龄”清颜系列产品的推出大大壮大了化妆品的家族。原轻工所保健品的产量也创下历史纪录，2000年的产值是1999年的两倍多；作为保健品品牌形象“维特健”已迅速在市场中打响。科技就是第一生产力，跨国公司雅芳公司，和记黄埔（中国）有限公司都看重了美晨在保健品方向发展的前景，纷纷与美晨携手合作，共同进军保健品市场。原有的食品添加剂产品，继续保持国内领先地位，“银谷”速发蛋糕油占据国内市场的半壁江山。

同时，美晨集团还利用轻工所的高新技术拓展新产业领域，寻求新的经济增长点和市场竞争制胜点。轻工所的超临界萃取技术，经美晨的孕育成为一个极具竞争力的中药现代化的产业——美晨药业有限公司，计划总投资1.2亿元的美晨高新科技园是美晨向现代中药进军的阵地，目前已经完成了首期、二期工程，提取车间试产成功，已成功开发出穿心莲内脂、当归油、丹参酮等20多个中药单体其中厚朴酚等已经出口到国外，参与了国际市场的竞争。制剂车间已经建成五个剂型，目前正在准备国家GMP认证的评审。与此同时，美晨还采取“内外结合”的方式，加强产、学、研联合机制。在香港成立了美晨药业（香港）有限公司，作为中药走出国门的突破口，并先后与实力雄厚的中药研究机构——香港理工大学、重庆中药研究院、第一军医大学、广州中医药大学、武陵大学等通力合作，共同开发现代中药。轻工所原有的分离技术如“超临界二氧化碳萃取技术”、“分子蒸馏技术”也进一步商品化、产业化，2001年3月美晨高新分离技术有限公司正式成立，其高新分离设备制造已成为推广应用高新分离技术的重要手段，今年美晨高新分离技术有限公司与全国最大的白酒生产企业——五粮液集团签署了3000升超临界二氧化碳萃取装置转让合同，创下了国内超临界二氧化碳萃取技术的又一新高。凭借美晨集团国内一流的超临界二氧化碳萃取和分子蒸馏技术，终于实现了科研成果从试验室到工业化的突破，在2001年国家“十五”攻关项目——《超临界二氧化碳萃取应用示范性研究》的试点企业评选中，美晨公司从国内13家竞争单位中脱颖而出，成为国家中药现代化关键技术试点企业。这不仅体现出了科企“联姻”带来的巨大收获，更重要的是美晨实现了从传统产业到高新科技型企业的快速转型。

目前美晨集团被批准成为“国家新型分离技术生产力促进中心”、“广东省重点工程技术研究开发中心”、“ 广州市中药中间体提取基地”。2001年获得由科技部、民营促进会颁发的中国民营科技企业创新奖。

四、管理创新塑造现代企业管理理念

美晨为了与世界接轨，主动引进国际先进管理系统，以信息化带动企业管理的提升。并不断将现代化的经营理念和管理方法融入到企业的改革与基础管理的全过程中，逐步形成了自己的现代化管理理念和模式。

美晨集团的信息管理系统由企业资源计划管理系统ERP、办公自动化NOTES系统（OA系统）和国际互联网商业网站三部分组成。

ERP管理系统将原来各成体系的财务、销售、原料、供应、生产等环节集成一体，逐步理顺了企业内部的物流供应链，极大地增强了企业内部各部门间的协调，打破了以往部门间的业务流程障碍，发现并改进以往管理上的盲区，提高了企业运作效率。仅2001年度美晨集团生产成本下降12%，节约2623万元；减少生产损耗10%，节约940万元。2001年应收款资金平均占用又下降了15％外，流动资金货款银行利息支出节约143万元，达到了较好效果。

美晨的LOTUS办公自动化系统建立了企业级内部沟通平台，实现信息的快速发布、沟通。在Internet企业外部网站，顾客可以随时随地登录网站，与相关部门直接联系，反馈需求。

2002年，美晨又成功实现了美晨网站的改版工程，开发完成了NOTES金匙资金管理系统及审批监控流程，开发了手提电话的短信应用、手提电脑移动办公和无线PDS和WAP手机的应用。这些都对提高企业信息化管理级数、加强内部管理和提高办公效率起到积极的促进作用。2002年美晨被广东省信息产业厅评为省信息化示范单位，今年又被中国企业联合会定为信息化工作先进集体。

今后美晨集团决心以产品经营为基础，以科技创新为依托，以资本运营为拓展的发展思路，继续做大做强。在体制上，继续深化改革，向国家购买4%的股份，使公司顺利转变为职工持股100%的全民营化企业。加快现代中药发展步伐，使中药在走出国门后，能争取到更大的国际市场份额。充分发挥企业的核心优势，争取到2010年实现整个集团的工业总产值达100亿元的战略目标，把美晨全力打造成中国一流的集科工贸于一身的民营高科技企业集团。

实施品牌战略  促进企业发展

广州立白企业集团

广州市立白企业集团成立于1994年，是一家大型日化企业。近年来，在跨国集团纷纷介入中国市场，竞争日趋激烈的情况下，公司坚定创民族品牌的信念，深入持久地实施品牌战略，走出了一条成功之路。目前，集团精心培育的品牌“立白”已经成为我国洗涤用品市场的主导品牌之一，“立白”商标被认定为广东省著名商标，是我市私营企业首次获得省著名商标称号。在实施品牌战略中，企业的综合实力也显著提高，已发展成为拥有10家全资企业和6家合资企业，在省外设立4家分公司的大型企集团，企业总资产达3.66亿元。2002年，企业销售收入达14.20亿元，上缴税收5105多万元。从1996年起连续6年被评为“广州市私营企业纳税先进单位”。企业乐善好施，造福社会，从1994年至今累计为社会福利体育事业捐款近1000万元。主要做法是：

一、抓质量管理，依靠质量创品牌

在激烈的市场竞争中，产品质量是打响品牌、赢得市场的关键。企业成立之初，我们就把质量视为企业的生命，建立了严格、规范的质量管理网络。一是坚持高标准完善质量标准体系。完善的质量标准体系是提高产品质量的基础。立白集团是国内第一家采用OEM贴牌生产模式的洗涤用品企业，有各类产品贴牌生产企业29家。针对贴牌生产容易出现管理失控、标准不一等问题的特点，我们根据产品特性，分别采用国家标准CB系列、行业标准QB系列、公司标准Q/(CZ)IB系列，共建立了153个产品标准，形成了从原材料、包装物、半成品到成品的一整套严格、规范的质量标准体系。我们还坚持不断更新、完善，修订、提升各类产品标准，使产品质量始终紧贴消费者的需要，始终领先于其他同类产品。二是坚持严要求实行严格的检验检测手段。在立白集团生产基地——广州立白（番禺）有限公司，建立了50多人的质量检验检测队伍，并从国外购置先进的分析测试仪器，提高了产品质量检测的可靠性。配合质量标准体系建设，建立了相应的检验检测项目，从原材料到产成品，从常规理化分析测试到产品应用洗涤测试，每一道工序都必须经过产品检测，每一次检测都必须经过生产过程检验、中心化验室检验、集团公司检验室检验“三关”，从而确保了产品的质量。对贴牌生产企业，采取点样分析、随机抽样相结合的办法，解决了生产过程中质量检测代表性问题。当产品出现质量问题，我们一抓到底，决不手软。企业刚开发生产牙膏的时候，前几批产品部分指标不合格，我们果断决定将这几批产品作报废处理。为此，企业损失了几十万元。但我们认为，为了维护良好的品牌形象和企业的信誉，付出这样的代价是值得的。三是坚持高水平提高工程控制能力。产品制造控制水平往往决定产品质量的稳定性。我们加强了对生产自动控制操作员工的培训，配备工程技术人员作现场技术管理，使生产与质量始终处于良好的控制状态。同时，引进全自动控制生产线，从原材料投产、生产过程控制到工艺参数检测，实现高度自动化，把一切人为因素造成的质量问题降到最低限度，确保了产品质量的稳定性与过程控制的准确性。

严格的质量管理，使企业上下形成质量就是生命、质量就是市场、质量就是饭碗的观念，人人重质量，人人管质量，使质量管理落到实处。产品质量有了保证，在消费者中、在市场上也就树立起了良好的品牌形象。多年来，企业产品抽检合格率达100％，客户满意率在98％以上。2002年3月，“立白”获得了国家质检总局颁发的“国家质量免检产品证书”，目前正在申报“中国驰名商标”。

二、抓科研开发，依靠科技立品牌

我们坚持把科研开发作为树品牌、兴企业的根本途径，大力加强产品研究开发。成立了专门的研究机构，构建起多层次、多学科的科研队伍。由一批博士、硕士、工程师担纲成立了多个专业课题组，开展从原材料到产品配方的研究开发和技术储备工作。同时，加强与国内名牌大学精细化工专业的专家、学者的联系，与国内外从事原材料及应用研究开发的多个部门也建立了长期的协作关系。近年来，我们先后与清华大学化工学院、清华大学诚志股份公司共同研究洗涤剂中聚合物应用研究课题，解决了长期使用洗衣粉后衣物纤维变硬的技术难题；与丹麦诺维信公司开展无磷洗衣粉及洗涤剂用酶配方研究，提升了无磷粉的洗涤效果；与无锡轻工大学化工学院共同进行二合一香波配方研究。坚持不懈地开展科研开发，使企业从单一产品发展到拥有洗衣粉、牙膏、液脱类、皂类、个人护理、纸、化妆品等七大类共50多种系列产品。同时 企业还完成了数十种高品质、高附加值产品的技术开发储备工作，为产品的升级换代作了充分的准备。

三、抓以诚取信，依靠服务保品牌

在企业发展的过程中，我们把服务作为提升企业品牌价值的重要手段，更新服务理念，规范服务程序，坚持以诚取信，力求以信取胜。我们注重学习国内外先进企业的管理经验，在发展中不断完善企业服务质量保证体系，不断规范整体的服务标准及规章。建立了严格的顾客投诉服务工作程序，设立消费者投诉专线，对于距离公司100公里以内的，安排专人上门；超过100公里的，由市场业务经理或省区经理负责解决或提供服务。仅去年一年，就处理了各类投诉20O宗，投诉办结率达100％。同时，注意规范客户管理，不论是直接服务于生产、销售的供应商、加工厂、经销商等直接客户 还是广告公司、顾问公司、银行、物流公司等间接客户，均签订详尽的客户合同，严格执行合同条款，一切按合同办事。我们还专门成立了法务部门，对企业合同文本进行法律审查，规范客户服务和管理工作，使企业建立了良好的信誉。此外，公司还严把经销客户管理关，对客户的经营能力和信用等进行严格考察，确保了经销客户的素质和稳定。

四、抓品牌效应，走规模化、专业化发展道路

为了积极应对入世的挑战，实现企业的可持续发展，我们不断丰富产品生产线，实行多品牌齐头并进。目前，公司已先后培育出“立白”、“彩奇”、“碧影”等八大品牌。为了适应企业集团化、专业化生产的需要，我们还不断扩大销售网络，在努力开发国内市场的同时，积极争取自营进出口权，努力参与国际竞争。同时，投资2亿元在番禹永兴工业区兴建了占地200亩的大型生产基地，在芳村购买了8000平方米的办公大楼。我们坚信，只要深入持久地实施品牌战略，企业一定能不断发展壮大。到2005年，我们完全可以实现销售收入超50亿元的目标。打造广州日化行业的“航空母舰”。

努力开拓创新  实现跨越发展

广州白云电气集团

广州白云电气集团前身是成立于上世纪80年代的广州白云区石龙五金厂和广州白云电器设备厂。集团公司正式成立于1996年，主要生产高低压电器成套设备、通讯机柜和配套电源等，是深圳华为、中兴等通信产业巨头的战略合作伙伴。2002年集团营业额近26.85亿元。2002年2月与日本东芝公司合资成立“广州东芝·白云电器有限公司”，实现了与知名跨国公司在核心技术业务上的合作。白云电气能够从一个普通的家族企业发展到目前拥有10家独资、合资企业，2000多名员工，400多套数控和国产加工设备，跻身于国内相关行业前十名的现代化集团公司，关键是锐意改革、大胆创新，不断实现企业在技术、管理、制度上的转变，从而牢牢把握机遇，实现企业的跨越式发展。主要做法是：

一、技术创新，从劳动密集型向知识密集型转变

白云电气集团始终把技术创新看作是企业生存和发展的生命线，不断加大力度引进高新技术，提升企业技术水平，使企业长期保持在同行业中的领先地位。一是把企业信息化建设作为技术创新的基础和重点。从1992年开始，先后引进了100多台具有国际先进水平的数控加工设备和300多台具有国内领先水平的加工设备，成功地将信息化技术引入传统的电器设备制造业。运用国际先进的智能化技术手段，将产品从研发、制造到销售的整个过程通过计算机系统进行科学的整合，使企业从手工作坊式生产转变为采用信息技术生产，在产品质量和技术方面都实现了新的飞跃。2000年，白云电气被国家科技部评定为“国家863计划CIMS应用示范企业”，是我市获此称号的3家企业中唯一的民营企业。

二是加强与知名跨国企业合作，提升核心技术水平。为了巩固和提升企业在技术和市场上的领先地位，白云电气集团积极争取与世界级企业捆绑运营，在合作中学习、吸收其先进技术。2002年2月28日，白云电气与日本东芝公司正式签约组建了“广州东芝白云电器设备有限公司’致力于研究、开发、生产处于国际先进水平的中压真空断路器（VCB）系列产品、充气柜（C一GIS）和SF6负荷开关等高科技产品，在核心技术业务上与国际知名大公司的合资合作有了一个良好的开端。白云电气将努力争取通过“三步走”，从元件方面合作，发展到大容量UPS电源方面的合资合作，最后实现在世界上居领先地位的核心技术真空泡技术研发生产的合作，实现技术水平的新跨越。

三是重视引进和培养高新技术人才，为技术创新提供保证。白云电气把人才视作企业创新的基础和源泉，高度重视吸引和培养现代科技人才，集团60％的员工具有大专以上文凭，储备了一大批素质较高的管理、研发和营销人才。在部分下属企业中实行股份制改造，通过建立中层以上管理人员和高技术人才的股权激励机制，更有效地发挥人才的作用，进一步推动企业创新。

经过多年的技术改造和产品升级换代，目前白云电气已建成华南地区同类企业中规模最大的钣金生产线、自动喷漆生产线、电镀生产线及多套电器装配生产线，能够生产包括低、高压开关柜等50多个系列、1000多个品种的输配电成套设备及自动化产品。先后通过了ISO9001、IS014001等国际标准认证，多项产品被评为广东省优质产品和广州市名牌产品，综合实力在全国同行排名连续多年位居前十名，形成了具有国际市场竞争力的技术基础和项目研发优势。

二、管理创新，从手工作坊式管理向现代企业管理转变

在激烈的市场竞争中，如何缩短交货期限、提高产品质量、降低生产成本和改进服务水平，对提升企业管理水平提出了迫切的要求。为此，白云电气启动和应用了计算机集成制造系统（GIMS），对产品的研发、设计、制造等各个环节进行计算机管理。同时，引入了国际上最先进的信息化管理手段——企业资源规划系统（ERP），以“实用、适用、好用，具有长远的先进性”为指导思想，结合企业的实际情况，选择专业公司帮助企业建立并实施ERP系统，使整套系统能够顺利运作，在企业经营管理中有效地发挥作用。ERP的实施，使白云电气从过去传统的手工管理一跃成为采用最先进信息化手段进行管理的现代化企业。企业的整个经营管理活动建立起了一整套科学、有序的工作流程，实现了从产品订单到资金回笼“一条龙”的自动化、规范化管理，大大提高了企业的经济效益和管理效益。与实施ERP前的1998年相比，2001年，企业销售产值增长73％，利税总额增长76％，产品生产周期缩短三分之一，采购计划编制周期缩短90％以上，报价周期缩短85％以上，仓库平均库存率从25％下降到9％，取得了显著的成效。

三、制度创新，从家族式企业制度向现代企业制度转变

随着企业的发展壮大，集团领导层日益认识到，在创业初期曾经发挥过巨大作用的家族式企业制度，已不能适应形势发展的要求，必须从制度上进行新一轮创新，推动企业向现代企业制度转变。近年来，白云电气不断深化企业改革，通过实行股份制、合资合作、联合等多种形式，促进企业不断向规范化、现代化、国际化方向发展。

一是积极寻求与国际知名跨国公司的合作。除了与日本东芝公司在核心技术领域开展合作外，白云电气还分别与西门子、施耐德、阿尔斯通等国际著名电力设备公司在不同层面上进行了合作，并且成为华为、中兴等国内通信业巨头的战略合作伙伴。通过与这些跨国企业集团和知名公司的近距离接触，不仅学习到了先进的管理手段和优秀的企业文化，而且了解了现代企业制度的运作方式，进一步完善了企业的股权结构，推动了企业向现代化企业制度转变，从而为下一步实施“走出去”战略练好了内功，作好了准备。

二是加强与国内同行企业的联合。“外引”与“内联”在白云电气制度创新的过程中并行不悖。2002年3月，白云电气与国内著名的低压电器生产企业——扬州三力公司合资成立“广州白云开关有限公司”。同时，双方在扬州合资设立了“白云电器有限公司”。通过合资办厂，白云电气实现了在低压电器领域的“借船出海”，利用并整合扬州三力公司在长江三角洲的市场网络、资金和人才，成为长江三角洲市场的有力竞争者。集团的业务也得以进一步延伸，扩大了投资领域，降低了经营风险。

三是在企业内部试行股份制改造和承包经营，调动员工的积极性。选取了集团下属劳动力比较密集的五金分厂率先进行股份制改造，实行中层和基层管理人员持股，通过实股与期股相结合，将骨干员工的利益与企业利益紧密联系在一起，以此激发骨干员工的工作积极性，提高对企业的忠诚度。在机柜事业部、型材分厂等下属企业、部门实行成本包干、责任包干、内部承包等方式，将员工的收入与企业效益挂钩，全面调动研发人员、管理人员和生产线工人的积极性。同时，探索实行职业经理人制度，聘用专业的经理人员从事企业的日常经营管理，而将企业所有者的主要精力集中到制定关系企业长远发展的战略决策上去，在建立和完善现代企业制度的过程中，推动企业不断实现新的跨越。

依靠科技创新  促进企业发展

广州金发科技股份有限公司

广州金发科技股份有限公司是一家从事改性塑料研发、生产和销售的民营股份制高科技企业。总部坐落于环境优美的广州高新技术产业开发区高唐科技产业园内，成立于1993年5月，占地80余亩，建筑总面积7万平方米，员工800多人。截止2002年11月，公司投资总额1.8亿元，资产总额6.34亿元，固定资产净值1.23亿元。1999年经国家认定为国家重点高新技术企业，是目前国内最大的改性塑料生产基地。自1999年被认定为国家火炬计划重点高新技术企业后，公司有5项产品被列入国家级火炬计划项目，2项产品被评为国家重点新产品；2002年以来，公司又先后获得中国民营科技企业创新奖、广东省科技工作先进集体、广东省优秀民营企业等多项殊荣。主要做法是：

一、种梧桐树引金凤凰

还在创立之初，公司就深深意识到人才的重要性。为招揽优秀人才，公司每年都要派出行政副总及有关人员到北京大学、中山大学等各大专院校参加毕业生供需见面会，招聘重点学府的优秀毕业生，并提供住宿、差旅费，邀请初试合格的博士、硕士、本科生来公司参观、复试。对招收进来的人才，公司提供住房分配、人事调动、档案挂靠、劳动保险、交通补贴、误餐补助等福利待遇，解除受聘人才的后顾之忧。

为吸引并留住人才，公司还借鉴中外企业的成功经验，创建了一种独特的个性化激励机制——限制性期权股份制：将员工分为管理类和技术类，分别实行不同的分配制度。对于管理类人员，实行“空壳制”期股分配，即给予员工的股份主要记入奖励方案，能得到分红，但分红只可领取10%的现金，而其余90%必须转增成股份，员工所得的股份不能转让或赠送，要待董事会认为这个管理人员干满一定的年限，达到“空股”转“实股”的成绩时，才能转化成真正的实股；对于技术类员工，根据其技术革新所获得的市场实绩而定其业绩，按销售额的一定比例提成，其股份是实股，可以转让或赠送，但每年也只能领取10%的现金。

在创业过程中，董事长袁志敏创造性地提出“蛋糕理论”：“与其要一个完整的小蛋糕，不如要一个大蛋糕的一小份。” 他常常对大家讲，如果这个企业只是他一个人的，公司也许能做到10个亿；而如果把这个企业变成大家的，使大家都是老板，公司就有可能做到100个亿甚至1000个亿，那么，他个人即使只有30％的股份，总数也有30个亿或300个亿。

他是这样说的，也是这样做的。从公司创立开始，袁志敏和其他创业者就主动放弃绝对控股，把公司净资产量化成股份分给有突出贡献的员工。随着企业的发展，公司运用个性化激励机制对公司股份进行调整，使越来越多的人成为公司的“主人”。2001年，公司又借上市之机进行了股份制改造，成为一个规范的股份有限公司，股东人数也增加至25人。

个性化激励机制及一系列配套措施的确立和实施，吸引了全国各著名高校毕业的10名博士、31名硕士等一大批人才，使他们在金发这个大舞台大显身手。在付出的同时，他们获得了丰厚的回报，一批“知本家”由此产生。丰厚的待遇、良好的创业环境，大大激发了人才的主人翁责任感，保持了人才队伍的稳定。创业十年，公司高科技人才无一流失，在业界传为佳话。

二、创新产品填补空白

在产品研发方面，公司以“填补空白，创造市场，引领市场”理念为指导，提出“国家缺什么，我们就要做什么”的口号，大力进行技术创新工作。

公司总经理宋子明主持并积极参与产品研发工作。他经常是白天进行经营管理工作，晚上与同事们潜心搞科研，一次又一次地反复试验，经常是一干就一个通宵，直到研究出客户满意的产品为止。有时太累，回家时坐在摩托车后座上不知不觉就睡着了，醒来时惊出一身冷汗，后怕不已。

在宋子明等公司领导身先士卒的感召下，技术人员忘我工作，不断研发出适应市场需求的新产品。到目前，公司先后开发了阻燃树脂、增强增韧树脂、塑料合金和功能母粒4大系列50多个品种1000多个牌号的产品，大部分通过了美国ＵＬ认证，并先后获得了国家重点新产品、广东省重点新产品、广东省优秀新产品、省市科技进步奖等殊荣。其中，袁志敏主持并参与研发的“阻燃高抗冲聚苯乙烯树脂”、“户外专用耐光热气候老化聚丙烯树脂”、“耐候阻燃聚丙烯树脂”、“高光泽、快速成型阻燃增强PBT”等产品性能优异，技术水平达到国际九十年代先进水平，填补了国内空白，先后被列入国家级火炬计划项目。

三、满足客户拓展市场

优秀的产品还要有客户的认可，只有得到客户认可后才能真正实现产品的科技价值。从成立开始，金发科技股份有限公司就极为重视市场拓展工作，公司确定“订单就命令，合同就是老大”经营理念，一切工作都围绕市场需求开展，努力满足客户需求。

1994年，一位长虹公司的采购员在工作中出现失误，下单没下够，结果到了生产线发现货料跟不上，库存也不够用。如果不及时供货，装配线就有可能停产，造成的损失不可估量。在这紧急关头，长虹采购员向金发公司请求援助。袁志敏董事长了解情况后，他急客户所急，立即组织员工加班生产，并通过航空公司将货空运到四川，解了长虹的燃眉之急。在这一笔生意中，金发亏了几千元，但赢得了长虹的信赖，金发在长虹的市场空间也越拓越宽了。

在售后服务方面，公司秉承“快速反应，尽善尽美”的服务理念，及时解决客户提出的问题。有一次，长虹提出有一批产品有质量问题，接到投诉后，袁志敏立即亲自赶往长虹，一去就是半个多月，在那里，他与工人、技术人员一起进行工艺攻关、检测。试料时，他几乎一天二十四小时守在机器旁，晚上，也穿着军大衣守夜，看着自己的产品出来，获取第一手资料。技术问题解决了，权威检测部门出示的检测结果表明：金发产品的各项指标都达到国外同类产品标准，有些还超过国外产品。客户笑了，袁志敏这才松了一口气，疲倦的脸上也露出笑容。

在袁志敏和他的同事们的努力开拓下，金发凭藉优质服务及可与国外同类产品媲美而价格低得多的产品赢得了客户们的青睐，青岛海尔、长虹、松下、夏普等著名企业纷纷成为公司的长期战略合作伙伴。公司也在市场经济大潮中迅速壮大起来：2000年，公司实现销售收入5.7亿元，创汇207万美元；2001年实现销售收入7.3亿元，创汇957万美元；2002年实现销售收入13亿元，创汇4091万美元，缴纳各种税费9000万元；近三年公司上缴各种税费逾2亿元，总资产也迅速增长到2002年的5.69亿元，成为目前国内最大的改性塑料生产基地，改变了国内高性能改性塑料长期依赖进口的局面。

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